*** NOTA: Este post no es más que una traducción del genial artículo de David Skok, que hemos sacado de aquí, gracias a un correo de Daniel López Ridruejo (Bitrock) en la lista del Grupo Tibi.
Desde Yerbabuena Software vamos a aplicar este y otros brillantes artículos para interiorizarlos a la hora de monetizar nuestro producto Athento, software de gestión documental.
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JBoss es una compañía de software Open Source para el Middleware de sus clientes. A finales de 2003, JBoss se había descargado 5 millones de veces, y la compañía estaba facturando cerca de $ 1 Millón de Dólares/año, gracias a la venta de formación, documentación y consultoría. En esa época, Bob Bickel se unió a la compañía, e inició un proceso de obtención de capital de riesgo. La recaudación de fondos de capital riesgo fue el detonante que hacía falta para contratar a un equipo de gestión profesional, y entrar en una nueva fase de crecimiento. Junto a Bob, la compañía había descubierto que una vez que una aplicación hubiese migrado desde el desarrollo hasta la producción, podrían cobrar a sus clientes una suscripción basada inicialmente en el soporte y que debería traducirse en una mejor monetización de los flujos de otros ingresos (consultoría, desarrollo etc.).
Me uní a la Junta, y de inmediato empezamos a trabajar juntos como un equipo para construir su equipo de ventas y de marketing. La foto de abajo muestra las dos pizarras después de la primera sesión de brainstorming.
JBoss tuvo un gran éxito en la construcción de su maquinaria de ventas y marketing, y pasó a llegar a una facturación de alrededor de $ 65 millones al año en el plazo de dos años y medio después de iniciar el proceso. En ese momento fueron adquiridos por Red Hat por $ 350 millones, más un earnout de $ 70 millones.
(Nota: Un earnout es una prima que se da al vendedor de la empresa si al año siguiente la empresa cumple determinados objetivos).
Mientras que yo tengo una pequeña cantidad de merito por la introducción de la metodología y ayudar a contratar al equipo de dirección, debe quedar totalmente claro que el verdadero mérito pertenece al excelente equipo que hizo el trabajo para hacer esto posible. Había muchos actores involucrados, pero para dar crédito a algunos de los principales implicados, me gustaría destacar Marc Fleury, fundador y CEO; Sacha Labourey, co-fundador y CTO, Bob Bickel, que trajo pensamiento de negocio profesionalizado y gran habilidad de gestión; Joe McGonnell que llevó la comercialización; Rob Bearden, quien dirigió las ventas; Brad Murdoch, quien fue el responsable de los productos y servicios que se utilizaron para la monetización, Nathalie Fleury, responsable de relaciones públicas y de trabajo de la blogosfera, Tom Leonard, jefe de desarrollo empresarial, y Ben Sabrin. (Mis disculpas a los que quedan fuera de esta lista. Había muchas otras personas muy interesadas, y la lista completa sería muy larga.) Fueron no sólo grandes pensadores estratégicos, sino que también ejecutaron a la perfección.
Empezando el flujo de leads (clientes potenciales)
Lo primero que miramos fue: ¿Se conocen los nombres de las personas que habían descargado su software 5 millones de veces? La triste respuesta fue no. No sólo SourceForge no les permitía sacar nombres, pero incluso si se lo hubiera permitido, había pruebas claras de que los desarrolladores simplemente no seguirían con la descarga si se les pedía que proporcionaran su nombre.
Siguiendo uno de los principios fundamentales de esta metodología, nos dimos cuenta inmediatamente de que era necesario encontrar una
motivación para que los clientes proporcionaran a la compañía su información de contacto. La mejor motivación parecía ser la documentación, que actualmente estaban vendiendo. Había un gran problema: la venta de la documentación estaba dando lugar a 27.000 dólares por mes en ingresos, que pagaban el alquiler y los sueldos parte del personal. Para mí era obvio que se trataba de un pequeño precio a pagar para obtener los nombres, pero al equipo de JBoss, que había luchado por conseguir cada dólar de estos ingresos, era menos evidente. Debatimos esta cuestión en los próximos tres meses, pero finalmente cedieron y empezarons la oferta. Resultó ser un gran éxito: más de 10.000 clientes potenciales (leads) comenzaron a llegar cada mes. Con el tiempo estos leads crecieron a 16.000 por mes.
Manejando un overflow de leads: Lead Scoring (Calificación de Oportunidades)
La mayoría de las empresas sufren de no tener suficientes leads. Hemos tenido el problema contrario. Como cualquier comercial dirá, 10.000 leads es un gran problema. Nadie tiene tiempo de ponerse en contacto con ese número de personas. - Necesitábamos una forma automatizada para resolver el problema.
Dado mi interés en la automatización de marketing, que había tomado recientemente gracias a una oportunidad de inversión en la empresa Eloqua. (Que no había realizado, por una razón muy específica, pero aún así me gustó mucho lo que estaban haciendo.) JBoss echó un vistazo a Eloqua, y se dio cuenta que podía utilizar el software para automatizar la primera etapa del proceso de calificación. Lo hicieron mediante el seguimiento de lo que cada cliente estaba haciendo en el sitio web, y cómo estaban respondiendo a las campañas de correo electrónico. Algunas partes del sitio web indicaban claramente un interés en el soporte u otros servicios de pago, que son un buen indicador de la probabilidad de compra. Cuando el cliente miraba una de esas páginas, o veía un correo electrónico y hacía clic en los enlaces, JBoss marcaba esa posibilidad como una ventaja cualificada. (Eloqua dejaba una cookie en el navegador del cliente en el momento en que registraba su información de contacto, lo que hizo este seguimiento y la puntuación posible.) Desde entonces, varias empresas han surgido que pueden proporcionar esta misma funcionalidad exacta que puede ser más fácil de usar y menos costosa que Eloqua.
Esto resultó en una reducción significativa en las derivaciones. (Aprox. reducción de 4:1, o una tasa de conversión del 25%).
Más adelante en el proceso, JBoss fue capaz de mirar a los clientes que en realidad habían comprado el producto y cerrar el círculo, comprobando si habían predicho los eventos correctos como "eventos de clasificación" (eventos que califican al usuario como posible comprador). Hicimos un montón de análisis para perfeccionar los eventos basados en esta información. Varios de los supuestos originales, basadas en el sentido común, resultaron no ser ciertos. Por ejemplo, la cantidad de tiempo que un cliente potencial pasaba en la página web tenía poco impacto en la probabilidad de convertirse en una oportunidad o un acuerdo cerrado (una venta). Lo mismo ocurría con el tiempo dedicado al uso de la Wiki o los foros.
Para Joe McGonnell, vicepresidente de marketing: "Uno de los beneficios importantes de Eloqua es que nos proporcionó una gran cantidad de información valiosa sobre qué empresas estaban utilizando JBoss, aunque no fueran clientes potenciales. Ayudó al equipo de ventas a identificar dónde invertir su tiempo más allá de un simple seguimiento de clientes potenciales. Por ejemplo, digamos que sabíamos que teníamos 8 visitantes únicos de Hershey Foods durante un mes determinado. Incluso si ninguno de estos individuos se había registrado en nuestro sitio o se encontraba como cliente potencial calificado, usando el sentido común podemos identificar que probablemente estaban trabajando en un proyecto de JBoss. También armamos a nuestro equipo de ventas con herramientas de detección de contacto (por ejemplo, Onesource, Hoover, Jigsaw) para luego encontrar los contactos adecuados para llamar dentro de estas cuentas para saber si había una oportunidad en ciernes. Obviamente, los leads internos son más valiosos, pero estos datos de Eloqua eran muy importantes cuando aumentamos el equipo de ventas y el número de leads (clientes potenciales) por comercial de ventas bajó ".
Calificación posterior: Telemarketing y BANT
Estos leads todavía necesitaban más trabajo para asegurarse de que eran en realidad una verdadera "oportunidad". Ventas se reunió con marketing y definió lo que buscaban de un lead: ¿el comprador tiene el
Presupuesto, la
Autoridad, la
Necesidad y el
Marco Temporal (sentido de la urgencia, de hacer algo en un futuro próximo) - a menudo denominada BANT (Budget, Authority, Need and Timeframe).
Esta tarea fue inicialmente realizada por el grupo interno de ventas, pero más tarde fue entregado a un grupo externo de telemarketing de inferior coste. Sin embargo, los leads muy bien calificados eran enviados directamente a las ventas internas.
Esto dio lugar a una mayor reducción de aproximadamente 3:1 en los leads (tasa de conversión del 33%).
Etapa final de ventas: Ventas Internas
JBoss luego se dedicó a la construcción de una organización de ventas interna para los clientes potenciales (leads) cualificados. El perfil de las personas era de Universitario recientemente salido de la facultad con alguna experiencia en ventas y mucho hambre. Descubrimos que una persona de ventas podía ser plenamente productivo en su 4 º mes, cuando generaba unos ingresos de alrededor de $ 140k al mes. También descubrimos que necesitaban alrededor de 4 oportunidades para cerrar una (tipo de conversión del 25%), y que el precio medio de venta era de $ 10.000.
Con estos tipos de conversión, y el tamaño medio, teníamos los números que se necesitaban para comprender el modelo completo.
Manejando los leads menos cualificados: Lead Nurturing
Ahora te puedes preguntar ¿qué pasa con todos los leads que no estaban cualificados? Muchos de estos eran usuarios que acababan de descargar el software por primera vez, y aún era necesaria desarrollar (programar) su aplicación antes de que estuvieran dispuestos a ponerlo en producción (cuando estarían más dispuestos a comprar un contrato de soporte). Estos leads necesitaban "nurturing" (seguimiento) para ser conscientes de la oferta de servicios de JBoss. Para ello, construímos una serie de campañas a través de Eloqua, que han enviado correos electrónicos periódicos con un boletín de noticias, les invitaba a diversos seminarios, etc
Al pasar por estas etapas, se monitorizaba su progreso mediante puntuaciones registradas en Eloqua que nos decían si se habían visitado las partes de la web donde se indica la probabilidad de compra. Si llegaban a la puntuación adecuada, eran inmediatamente devueltos a la cola de telemarketing para el contacto directo y mayor calificación.
Puntos de Bloqueo
A raíz de la construcción de una metodología de ventas y máquina de marketing, nos propusimos identificar los puntos de bloqueo en el proceso de venta. Resultaba que había dos:
* JBoss obtuvo la fuerza inicial con los desarrolladores que amaban su ciclo de desarrollo mucho más rápido que los productos competidores, como BEA WebLogic, y WebSphere de IBM. Sin embargo, hubo una fuerte percepción de que cuando se iba a poner una aplicación en producción, JBoss no escalaba, y no tenía la fiabilidad que estos otros productos tenían, y no se podía obtener un nivel adecuado de soporte necesario para ejecutar aplicaciones. Como la monetización de JBoss pasaba por ponerlo en producción, esto era un problema muy grande que tuvimos que abordar de frente. Una parte de la solución era poner las características apropiadas en el producto para hacer frente a la escalabilidad y tolerancia a fallos. La otra parte era la creación de las ofertas de soporte apropiado.
* Aunque los desarrolladores eran muy conscientes de la marca de JBoss, y el software libre, no eran conscientes de que también había una empresa del mismo nombre, que les proporcionaba el nivel adecuado de soporte que necesitaban para sentirse cómodos para ejecutar aplicaciones críticas con JBoss.
Blockage Points Diagram
Utilizando la metodología, trabajamos para comprender la mentalidad de los clientes y las motivaciones en las etapas clave del ciclo de ventas, y miramos las herramientas disponibles para motivarlos a hacer lo que queríamos.
Diagrama de motivaciones y debilidades (riesgos)
Herramientas para mover a los clientes a través de las distintas fases
Si estás interesado en aprender más acerca de cómo construir una maquinaria de marketing y ventas,
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Siguiente etapa: Crecimiento
Ahora que comprendíamos el modelo, podíamos centrarnos en las palancas de tracción claves para optimizar el modelo y generar crecimiento. El equipo pronto se dio cuenta de que si podían mantener la conversión (conversión de clientes potenciales a compradores), pero aumentar el precio de venta promedio, tendrían una gran palanca para generar crecimiento.
La suscripción
Para ello se introdujo el concepto de una suscripción. ¿Qué es una suscripción? La respuesta, en el caso de JBoss, era que representaba un concepto de marketing muy potente en el que se empaquetan conjuntamente una serie de servicios diferentes, y facturado al cliente una tarifa periódica. El truco era agrupar varias cosas juntas, y no permitir que el cliente pueda separar el paquete y examine el valor de cada componente de forma individual.
Rentabilizar el software libre resulta ser difícil. El cliente ya tiene el software, y no tiene necesidad de pagar. Así que hay que encontrar "cosas" asociadas que valoren, y convencerles de que paguen por ellos. El soporte resultó ser ideal por un tiempo, pero el problema es que el producto era tan bueno que al final del primer año, el cliente miraba atrás y veía que sólo había hecho dos llamadas, y pagó $ 40k por esto. JBoss necesitaba algo más. La suscripción fue la solución, pero incluso la suscripción necesitaba algo muy importante para que fuera atractiva. Entrar en la red de Operaciones JBoss ...
JBoss Operations Network
JBoss no fue la primera empresa de código abierto (software libre) en averiguar cómo obtener beneficios económicos del software libre. Hubo un antecedente muy exitoso: Red Hat. Red Hat creó un "abono", y lo más importante había inventado algo llamado "Red Hat Network" como un valor añadido de alta capacidad. Red Hat Network es el software propietario, esencialmente, entregable como SaaS (software como servicio) para ayudar a sus clientes a administrar sus muchos Roja había casos.
JBoss se dio cuenta de que necesitaba algo similar. La oportunidad reside en el hecho de que el servidor de aplicaciones JBoss está incluido con muy rudimentarios instrumentos de gestión operativa. Así que decidió crear la Red de Operaciones JBoss, que fue el software de gestión a realizar la gestión y el seguimiento visual de múltiples servidores de aplicaciones JBoss, y la entrega al cliente como un servicio SaaS.
Esta agrupación en la suscripción en el elemento clave y valor que JBoss permite subir los precios.
Precios escalables: Matriz de Precios
Otro problema importante que el equipo se enfrenta: JBoss dando servicio a algunos clientes muy grandes, que nos decían que nuestros precios eran demasiado baratos. Nuestros precios eran muy simples, y no escalaban de forma que pudieran capturar la cantidad total que estaban dispuestos a pagar.
El equipo se propuso crear una matriz de precios escalables. Para ello, crearon múltiples dimensiones en la escala de precios: los diferentes productos de JBoss (seguimos ampliando la línea de productos), el número de servidores, el número de localidades, el número de personas de soporte llamado, etc
Resultado final: Precio medio sube de 10K$ a 50K $
El resultado final de todas estas iniciativas: JBoss fue capaz de subir el precio de venta promedio (ASP) de $ 10k hasta $ 50k, mientras que todavía mantenía los tipos de conversión igual que antes. Esta fue la clave del crecimiento extremadamente rápido, que hizo a la empresa pasar de una facturación de 2 millones de dólares a una de $ 65 millones en sólo dos años y medio.
JBoss: un modelo Freemium
JBoss es un gran ejemplo del modelo Freemium. Se ilustra a la perfección varios principios importantes del modelo Freemium:
* Al regalar un producto realmente bueno, JBoss desarrolló una comunidad activa y fiel que por virus corría la voz a otros desarrolladores.
* Esto llevó a una adopción enorme del producto, que podía convertirse en clientes potenciales que fluían en una proporción mucho mayor que el experimentado por las empresas de software más tradicionales.
JBoss se dio cuenta de que nunca se monetizaría su base de usuarios del todo. Cuando llegamos a los $ 65m de facturación, se calculó que sólo había monetizado al 3% de la base de clientes. No obstante este 3% representaba una corriente de ingresos muy atractiva y de rápido crecimiento que valía mucho dinero para varios compradores que pujaron por la compañía, al mismo tiempo que Red Hat.
* Uno de los puntos clave para entender sobre este modelo: en lugar de construir un proceso de comercialización muy caro al igual que sus competidores de BEA e IBM, JBoss utilizó sus recursos de I+D para crear un producto gratuito que consiguía los mismos objetivos: la presencia generalizada del producto y alta demanda de clientes - todo con cero costes de marketing.
The JBoss Style
JBoss, la empresa, tenía un estilo agresivo y audaz. Sacaban provecho de esto para conseguir la atención de la prensa. Marc Fleury era controvertido y in-your-face (en-tu-cara, directo), algo que la prensa adoraba. He incluido algunos detalles temas que podrían dar cierta sensación de la diversión que el grupo tenía. El primero es un par de sus banners publicitarios:
Y el segundo es el equipo de JBoss vestido de villanos de Batman que aparecen en el congreso Java TheServerSide Symposium:
Si estás interesado en aprender a realizar una metodología de márketing y ventas,
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Y si el lector lo pide, y el tiempo me lo permite, traduciré ese artículo también.
Love.
